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      卓策
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      小紅書用戶運營模式及其盈利模式

      13年創立的小紅書,經歷了近6年的發展時間,現在已經成為一家云集明星VC資源、D輪估值30億美金和2億用戶選擇的種草平臺、社群電商、流量洼地。

      2000天,slogan從“國外的好東西”發展成了“標記我的生活”,仿佛從一個小空間擴展成一個大世界,一個由UGC內容支撐起的精彩世界。這一切,得益于用戶運營。

      優秀的用戶運營

      可以稱之為優秀,是因為它做好了三件事:切入點、用戶體驗和增長模型。

      精準的流量切入點

      在生活當中,誰都曾經有過需要需求解決辦法的時候,但PC時代我們習以為常的一句話“百度一下”,在移動時代卻早已不以為然了。

      小紅書抓緊這個時代機會,操起刀來開始分移動互聯網的流量蛋糕了。這當中有一個非常重要的決定,平臺的定位是“生活”,一個準確的切入點。它找到了移動搜索的一個入口,并發育成為一個生活類搜索全路徑的服務平臺。

      用戶為什么要進行生活類搜索?

      因為大家都在生活上遇到了各式各樣的問題,這是一個非常高頻的需求,而其中肯定有從來未遇過或者從前解決不好的情況。這時,別人的經驗對他們而言,就是百科和攻略??焖佾@得搜索結果,是極致的效率,帶來的確定性讓用戶體驗非常優秀。

      內容如何產生?

      自然來自于UGC?;ヂ摼W世界讓用戶淡化了真實身份,每個人都有機會并且不斷重塑人設。用戶通過生產內容并進行社交來尋找認同感,這也是小紅書的氛圍。

      1 很多人會曬圖等著別人發“羨慕羨慕”,這是典型的炫耀心理,而炫耀的內核就是尋找觀眾來認同自己的行為,這也是認同感。

      確定性與認同感帶來的滿足,共同影響了用戶的學習、模仿、生產、分享等一系列行為。

      小紅書通過 內容供需+用戶心理需求 打造了一個馬力十足的內容生產引擎,這是它獲取流量的第一個成功因素,精準的流量切入點。

      優秀的產品用戶體驗

      獲取流量是第一步,產生高用戶粘性則是密不可分的第二步。粘性來源于用戶體驗,體驗由三方面疊加而成,分別是產品基礎體驗、內容展示策略和社交氛圍。

      1)產品基礎體驗:

      我選擇了產品中最核心的內容展示頁面作為分析對象。


      這就是優秀的產品與交互設計能力,交互簡單容易上手,經過精心設計順序呈現內容,目的清晰明確,非常具有學習意義。

      2)內容展示策略:

      小紅書的內容展示策略是 用戶畫像(長期)+實時更新(即時) 。

      千萬不要小看在互聯網產品上的每一個動作,無論是點擊、上滑下拉、左右撥動甚至是發呆,數據采集模型都會把這些動作一一量化成數據記錄在案。

      用戶畫像,就是來自于用戶生命周期內所有動作的綜合產出,這是一個長期結果。它的作用就是當用戶沒有新的重要行為時(例如:主動搜索),小紅書同樣能夠根據用戶畫像呈現內容,讓用戶不對平臺失望。

      換言之,實時更新就是當用戶產生重要行為時的瞬間響應。例如:當我搜索過“IG”的內容后,返回發現頁就會立即按一定權重比例展示電競相關內容。

      “原來我感興趣的內容這里有這么多”,這也是產生用戶粘性的重要功能設計。

      btw.2 重要行為產生的用戶畫像新維度要根據畫像迭代和時間推移而進行加權和去權,這一點我認為還有優化空間。

      例子:我一個高考完8年的人了,5天前手賤搜了一下“高考”,直到今天還偶爾推給我一份物理復習超全資料……

      3)社交氛圍:

      這是現在的內容平臺一貫作風,引入社交以促進產生新內容和交易。長話短說,之所以說社交氛圍做得好是因為平臺內沒有明顯的戾氣,給用戶的整體感受挺有愛的一個交流場景,讓人愿意繼續待下去。

      當然,這個和平臺的管理風格和手段有關系。

      小紅書的產品體驗確實優秀,通過 基礎體驗+展示策略+社交氛圍 的組合讓用戶產生用戶粘性,值得深入學習。

      久經打磨的流量增長模型

      打造出高用戶粘性的產品體驗后,第三步就是把盤子做大,實現規模增長。歷時六年的流量增長模型,也是小紅書的資源全力灌注。

      流量=內容品類數×作者數×作品數×瀏覽量

      1)內容品類:

      內容品類的廣度覆蓋,是平臺與用戶的共同努力。小紅書在內容的建設上,始終保持著寬容的心態,只要不踩高壓線的品類都可以讓其生長,從slogan就可以看出來。

      而對于有價值的品類,則會投入資源作為正催化劑,讓其快速反應成為流量據點。內容品類由三個維度相互作用,不同維度權重的品類對應的增長方案則有所不同。



      一夜走紅的爆款,意義就在于引流;細水流長的普款,價值就在于留存。當然,這當中包含著商業因素。從最初的內容平臺增加電商功能,就意味著小紅書必須找到可以盈利的品類垂直服務。

      2)作者:

      與品類相同,平臺對于用戶運營也是有明確的分類運營。

      用戶分層是按照價值的生產與傳播能力來劃分的,社會身份和平臺身份在這個分析角度是有高度重合的。她們本身的影響廣度和深度,決定著在平臺的價值高度。

      明星用戶的帶貨能力有多強?

      范冰冰曾經為國民種草,然后導致貨物全球斷貨,連自己都買不到。這背后的潛藏價值和盈利曙光,讓平臺的興奮難以抑制。

      KOL的價值是承上啟下,他們除了種草的作用以外,還有就是為內容平臺的氛圍建立基礎。品類屬性相近的KOL之間做相互引流,讓follow的普通用戶能夠駐留在他們所營造的場景之內,成為優質流量。至于普通用戶,你懂的。

      3)作品 & 瀏覽量:

      作品是小紅書平臺的內容最終產出物,也是多樣價值組合輸出的載體,更是作者人設的重要構成因素。瀏覽量意味著曝光,小紅書的定位讓它的曝光渠道存在著無限的可能性。

      有價值的作品和多渠道的曝光是一套標準的組合拳,讓品牌能夠逐漸搶占用戶心智,成為生活類搜索的第一選擇。

      增長博大精深,小紅書的模型極具生命力和擴展性 ,結合切入點和用戶體驗,打造出一個優秀的用戶運營案例。

      低效的盈利模式

      每一位互聯網公司的CEO都會對著他們的投資人、合作伙伴、公司員工說過一句話

      “當我們擁有流量后,我們就能盈利了?!?

      同樣地,小紅書的創始人都說過一句話

      “內容負責貌美如花,電商負責賺錢養家?!?

      這樣的套路,或許連看官們也已經聽到麻木了,更別說投資人了。不能形成健康的業務閉環,最后就只能無奈地成為日后商業分析當中的失敗案例。

      業務閉環

      在我看來,一個優秀業務閉環的特征,是平臺可以掌控全局的流轉。



      小紅書雖然有成型的業務閉環,但理想豐滿而現實骨感,它沒有建立起絕對優勢,而被資本狠狠地當作了推廣工具。

      1)流量建設成本過高

      我在上一個環節當中,每一句分析的背后都隱含著一個客觀事實,成本。

      小紅書的經營壓力,來源于成本過高。如果沒有探索出降低成本而效果不變的運營方式,很有可能最后難逃被低價收購甚至退出市場的結局。

      2)盈利能力相對疲軟

      平臺花了巨大的成本來建設流量,但沒有良好的盈利轉化率,這是更加可怕的困局。歸根究底,低效轉化原因還是盈利能力不夠強大,金主有不少可選擇的替代方案。

      正如上圖紅色業務流所構成的閉環,金主爸爸通過場外經紀人+小紅書的混合模式投放商業推廣,成本更低;而通過其他平臺的電商收入分成,收益更高。這就是商業品牌市場人員眼中的小紅書,低ROI。

      為什么會有替代方案的選擇?

      1. 小紅書本身的運營成本高,需要金主為流量埋單。當報價高于市場閾值時,尋找替代方案的心理就自然產生。
      2. 利益相關者獲利空間小,這具體是指輸出內容的作者。勤勤懇懇地創作到頭來換來低收益,自然也會心生一計。
      3. 這是客觀存在的競爭對手,電商平臺千千萬,只要能從價值生產鏈中導流獲取利潤,自然就有人做這樣的生意。

      上述的內容用了三個“自然”,因為對于市場而言,這就像一部早已編寫好的故事,每天的發展都被安排得明明白白,只是當中的角色小紅書并不認命。

      3)信任背書有待建設

      這是每一個電商平臺都必須面對和解決的問題,信譽與正品。

      小紅書曾經打出過一些讓用戶感動讓金主失笑的經營規則,例如:“全網最低價”。

      眾多金主對此表示很可惜,平臺不賺錢他們還是要賺錢的,所以最后的結果就是品牌參與率低。而這就給了不少偽劣品牌商機會,滲透其中。打擊假冒偽劣產品,是一項持之以恒且成本很高的風控投入,這又成為了駱駝背上的其中一根稻草了。

      btw.3 如果你真的買到了“全網最低價”,首先要考慮的就是,這是不是正品。同時我要澄清一下,我不是黑小紅書,我只是說出問題而已,如有冒犯,我愿意道歉。

      過高的運營成本不僅創造出流量洼地還制造出經營壓力,再加上變現能力未臻成熟入不敷出,還有信用背書的建設,這就是小紅書的困局。

      難覓的破局良策

      站在小紅書的角度,之所以說破局難,是因為平臺的復合商業本質,既想做內容,又想做電商,兩者分易合難,要靠自己來打下一整片江山,力所難及。

      發展過程

      小紅書經歷了純內容-主電商-內容電商 的發展歷程,相信也已經探索了不少方向,但終究是沒有看到通往成功康莊大道。

      單純做內容的時候,是獲取流量的階段,這個過程是成功的,當中一個重要原因是內容對用戶免費。隨后做電商的時候,是嘗試變現的階段,這個過程估計是無法實現,原因是建設電商平臺基礎成本難以cover。

      現在做內容電商,嘗試“TT”模式,內容要做大做全,勢要成為不可或缺的媒體渠道;電商要做深做透,務必做到GMV、ROI不斷在突破的交易平臺。但要熬到成功的那一天,恐怕消耗的成本遠高于所有人的想象。

      商業本質

      內容的商業本質是時效,用戶需要為時間價值支付。平臺幫助用戶節省了時間成本,用戶就需要付出相應的代價,最常見的模式有知識付費和觀看廣告。

      電商的商業本質是交易,用戶需要為商品價值支付。平臺幫助用戶節省了交易成本,用戶同樣需要付出代價,只是看最終的交易剩余分成方式罷了。

      小紅書的內容免費,說到底盈利還是靠廣告和電商,只要本質相同,那么競爭對手就相同。內容電商,就等于做信息對稱的交易平臺,這是一個可以想象的理想模式。

      那為什么巨頭不做?

      認清價值

      要做好一盤生意,必須要找準自身的高產值環節,并將其打造到極致,然后為低產值環節找到高性價比的解決方案,再結合兩者完成業務閉環。小紅書的高產值環節是內容,也就是商業信息的載體。想要通過內容獲得穩定的盈利,就必須要有穩定的模式。

      我認為:最佳的模式就是合作,小紅書做好了內容這個信息承載與傳播的環節,然后把信息來源和電商服務兩個環節交給有深厚基礎和強大實力的合作伙伴完成,自身從交易中收取服務費用。

      這樣還有一個好處:極大地降低了自身全鏈條業務中灰產導致的損失和流量截取的擔憂,把問題交給專業的合作伙伴。

      說到這里,我們不妨看看小紅書背后的資本大佬。


      嗯?有一種跳預言家的感覺。

      巨頭不是不做,只是他們深知已經有人在做了,那最后只需要接過來就做好了,根本不用自己做所有的事。但至于最后合(jie)作(guan)的是誰,不好說。

      商業世界總是如此殘酷,小紅書這么實用的產品卻有著岌岌可危的未來。要自救,就必須有舍才有得,認清價值,打造高產值環節,找好合作伙伴,做好一盤生意。

      細想一下,如果不是野心太大,又怎么會有難破的局。但再想一下,如果沒有它的野心,就可能沒有今天的小紅書了?;蛟S,這就是商業世界讓人上癮的原因吧。

      來源知乎,作者:XinG 振宇


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